ECM- und ERP-Lösungen

BIT 05-2014

Geschäftsprozesse ECM- und ERP-Lösungen 36 | BIT 5–2014 Prozess-Management und ERP-Einführung Wesentlicher Grundstein Mittelständische Unternehmen sind häufig noch nicht in Prozessen organisiert. Die Einführung eines ERP-Systems stellt eine gute Gelegenheit dar, die Prozesse neu zu definieren. Damit solche Projekte erfolgreich sind, muss allerdings einiges beachtet werden. Stefan Luy, Consulting Manager bei IFS Deutschland, gibt Auskunft. Das Denken in Prozessen ist in mittelständischen Unternehmen noch unzureichend etabliert. In großen Unternehmen wurden in den letzten Jahren vermehrt Stabsstellen gebildet, die sich um Prozessanalyse und -optimierung kümmern; hier fällt es natürlich leichter, die dafür nötigen Ressourcen aufzubauen und sie auch phasenweise vom Tagesgeschäft getrennt zu halten. Der Mittelstand, der diesbezüglich nicht so aus dem Vollen schöpfen kann und der beim Begriff Stabsstelle zunächst einmal die dafür anfallenden Kosten sieht, denkt eher in organisatorischen Strukturen und Funktionen: Auftrag, Produktion, Lieferung, Fakturierung und Service sind beispielsweise zunächst einmal voneinander getrennte Aufgaben. Sie sind zwar sachlich und organisatorisch verbunden, aber nicht in der Weise, dass diese Aufgaben sich als aufeinanderfolgende Schritte einer Gesamtbewegung verstehen würden. Dementsprechend enden die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten häufig an den Grenzen der Einzelaufgaben, mehr oder weniger streng bewacht von den jeweils zuständigen Verantwortlichen. Um dabei kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Die Protagonisten haben diese statischen, starren und wenig transparenten Verfahren nicht aus einer schlechten Laune heraus implementiert, sondern weil in der Vergangenheit die technischen Voraussetzungen für ein anderes Vorgehen meist nicht – oder wenn doch, dann nicht als gesichertes und bewährtes, sondern vielleicht allenfalls mal als Pilotkonzept – gegeben waren. Die IT mit ihrer lange Zeit proprietären Hardware, ihren Insellösungen und ihren abteilungsbezogenen Silos, die teilweise sogar getrennte Datenbestände vorhielten, entsprach ja auch ziemlich gut diesen statischen Verfahren. Um Prozesse hat sich auch die IT nicht gekümmert, das „Denken in Prozessen“ ist schließlich eine strategische Aufgabe und ist jenseits von technologischen Themen angesiedelt. Gesamtbewegung Einmal etabliert, ist es im laufenden Betrieb schwierig, auf ein anderes Konzept zu wechseln, erst recht wenn sich dieses nicht kapseln lässt, so dass man verschiedene Bereiche im Unternehmen auch nicht sukzessive umstellen kann – erst die Bestellannahme, dann den Kundendienst usw. Prozessorientierung ist dem Wesen nach eine Aufgabe, die das gesamte Unternehmen tangiert. Prozessorientierung ist daher auch keine Aufgabe, die primär von der IT-Abteilung übernommen werden könnte. Man kann also nicht darauf setzen, dass sich durch die Einführung neuer Prozess-Management-Tools alles wie von selbst erledigt. Aber Prozessorientierung hat natürlich sehr viel mit IT zu tun, weil sie deren Unterstützung braucht. Unternehmen sollten sich aber immer darüber im Klaren sein, dass das Zeichnen von Prozessen, wie es die modernen grafischen Tools so bequem erlauben, nicht der Kern der Aufgabe ist. Aufgaben zu strukturieren und zu verbinden, die gegenseitigen Abhängigkeiten festzuhalten, Bedingungen, Vor- und Nachläufer zu definieren, das ist heute Routine des Prozess Managements, das nicht den Blick auf das Wesentliche verstellen darf: den Übergang zu einer neuen Art, die Geschäftsprozesse zu denken, nämlich als kohärente Gesamtbewegung. Stefan Luy, Consulting Manager bei IFS Deutschland GmbH & Co. KG: „Die IT ist letztlich der Ort, an dem die Prozesse im Unternehmen verankert werden.“ Implementierungsmethodik für effektives Projekt-Management.


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