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Manager Fehler:

Folgen fataler Logik

Kommunikationsfehler gepaart mit Stress im Management und falscher Wahrnehmung können Unternehmen in den Ruin treiben oder nachhaltig schädigen. Eine Buchbesprechung von BIT-Redakteur Jacques Ziegler.

Warum Unternehmen ebenso wie Flugzeuge selten allein aufgrund dramatischer Einflüsse von außen in Schieflage geraten, beschreibt Peter Brandl, ehemaliger Berufspilot und heute Unternehmensberater in seinem Buch „Crash Kommunikation“. Dabei erläutert der Autor eindrucksvoll die Mechanismen, die dabei wirksam werden um zugleich auch Maßnahmen zum Gegensteuern aufzuzeigen.

Im Flugverkehr wie auch bei Unternehmen sind es zumeist nicht unglückliche Umstände und deren Verkettung, die zu einem Crash führen sondern Kommunikationsfehler, Überforderung der Führung, fehlende Courage, nicht-kooperativer Führungsstil, Zielfixierung statt Zielorientierung beim Management, Autoritätshörigkeit des untergeordneten Personals, Verlust des Blicks auf das Wesentliche, ungeklärte Zuständigkeiten, Fehlervertuschung oder destruktive Kommunikation.

So untersucht der Autor zunächst die Tücken menschlicher Wahrnehmung, wenn der Stress die Regie übernimmt. Was bei Außenstehenden oft Ratlosigkeit hervorruft – „Sehen denn die Akteure nicht, was sie anrichten?“ - ist nicht selten einer selektiven Wahrnehmung und dem vermeintlichen Schutz des eigenen Überlebens geschuldet. Ein archaisches Reaktionsmuster von überschaubaren Alternativen gewinnt dabei die Oberhand, wo doch vor allem analytische Fähigkeiten und rationales sowie vorausschauendes Denken und Handeln gefragt sind. Für das Verständnis aber vor allem auch zur Prävention, ist es hilfreich, die Filterfunktionen im Gehirn zu kennen, die der Autor anschaulich erläutert. Denn menschliche Wahrnehmung ist hochgradig selektiv und subjektiv.

Stress und die Folgen
Außerordentlich praxisnah widmet sich Brandl dem Thema Stress als einem der häufigsten Gründe für Fehlentscheidungen und falsches Verhalten im Management. Wie und warum entsteht Stress und welche Reaktionen ruft er zumeist hervor? Stress entsteht, wenn Menschen sich überfordert sehen, der eigene Stellenwert durch die Entwicklung bedroht ist oder wenn Menschen schlichtweg die Kontrolle über die Situation verlieren, so einige der Faktoren, die der Autor aufzählt. Die Reaktionen beim Führungspersonal sind dann nicht selten die Flucht in Details, in „Lieblingsaufgaben“, zuweilen auch erhöhte Reisetätigkeit oder blinder Aktionismus.

Ein weiteres in der unternehmerischen Praxis nicht selten anzutreffendes Phänomen ist das sogenannte „Sich-tot-stellen“. An zahlreichen Traditionsunternehmen zeigt der Autor, wie sich die Verantwortlichen vor wichtigen Weichenstellungen drücken, den Zug der Zeit verpassen und sehenden Auges in den Untergang steuern. Verhängnisvoll ist dabei vor allem auch der schleichende Prozess, vor dem das Führungspersonal offensichtlich die Augen schließt. Sinkende Umsätze, schrumpfende Gewinne, steigende Verluste werden ignoriert oder übergangen oder führen zu reflexhaftem Angreifen oder Ad-hoc-Aktionen, die kurzfristig Wirkung versprechen, wo doch strukturelle Anpassungen oder Veränderungen notwendig wären.

Frühwarnsysteme entwickeln
Immer wieder zieht der Autor Parallelen zwischen Unternehmen und der Luftfahrt und empfiehlt die sich daraus ableitenden Leitsätze für eine vorbeugende Sicherheit im Flugverkehr. Die Luftfahrt entwickelte als Konsequenz aus dramatischen Unfällen die Wissenschaft des „Crew Resource Management“. „Crew Resource Management“, kurz CRM, untersucht die Schlüsselfaktoren, die zu katastrophalen Ereignissen führen und nimmt die daraus resultierenden Erkenntnisse in das Pflichtenheft zur Optimierung der Sicherheit in der Luftfahrt auf. Peter K. Brandl überträgt in seinem Buch „Crash Kommunikation“ die Erkenntnisse des CRM auf die Situation in Unternehmen und entwickelt daraus Ideen für ein „Company Resource Management“, wie er es nennt.

„Rückzug und Resignation, Misstrauen und negative Unterstellung, Erstarren und Passivität, ein stures Festhalten am einmal eingeschlagenen Kurs, Eigenbrötlertum und weniger Abstimmung im Team – dies sind typische Reaktionsweisen in Stresssituationen, die im Crew Resource Management bekannt sind“, fasst der Autor zusammen und gibt den Rat: „Vermeiden Sie Sprachlosigkeit, Abschottung und Resignation – fördern und fordern Sie das Gespräch mit Ihrer Mannschaft! Hören Sie zu, auch wenn Ihnen nicht gefällt, was Sie hören.“ Und er empfiehlt, Frühwarnsysteme zu entwickeln. „Denn Kostenexplosionen, Umsatzrückgänge oder einbrechende Gewinne sind häufig die Folge von Versäumnissen, die weit vorher passieren.“ In vier Schritten erläutert Brandl, wie ein Frühwarnsystem erarbeitet wird.

Peter Brandl, ehemaliger Berufspilot und heute Managementberater und Buchautor: „Als Trainer und Managementcoach bekomme ich nahezu täglich bestätigt, dass auch Unternehmen nur selten aufgrund dramatischer Einflüsse von außen in Schieflage geraten. Verantwortlich für den Crash sind auch hier fast immer Fehler im Unternehmenscockpit. Dabei ist systematische Crashprävention im Unternehmen ebenso möglich wie in der Luftfahrt.“
Wer kritisiert schon den Kapitän?
Hart zur Sache geht der Autor auch im Kapitel „Wer kritisiert schon den Kapitän? Oder: Wenn der Chef das Problem ist.“ Dabei bedient sich Brandl einer drastischen Analogie aus dem Luftverkehr. Am 6. Februar 1996 führte der falsche Respekt vor dem Kapitän zu einer der größten Katastrophen der deutschen Charterluftfahrt, als die Birginair vor der Küste der Dominikanischen Republik ins Meer stürzte. Alle Passagiere und Besatzungsmitglieder, insgesamt 189 Personen, kamen dabei ums Leben. Als fataler Grund für den Absturz stellte sich heraus: Weder Kopilot noch Flugingenieur trauten sich, dem Kapitän die Kontrolle, die er aufgrund fehlerhafter Anzeige nicht mehr über das Flugzeug hatte, abzunehmen, obwohl ihre Instrumente funktionierten und sie den Fehler beim Kapitän erkannten. Die Konsequenzen bei dramatischen Fehlentscheidungen in Unternehmen bedrohen zwar nicht Leib und Leben, können aber ebenfalls einschneidend und im schlimmsten Fall existenziell sein.

Fast jeder Vorgesetzte schreibt sich heute einen partnerschaftlichen Stil zu, dennoch, so fragt der Autor: „Wie viele Mitarbeiter wagen tatsächlich im Ernstfall zu widersprechen?“ Dies obwohl Insolvenzverwalter als häufigste Ursache von Unternehmenszusammenbrüchen Managementfehler nennen. Brandl führt hier das Beispiel DaimlerChrysler an, das zwar keine Insolvenz, aber nach zwei Jahren die Halbierung des Gewinns melden musste. Obwohl sich die Talfahrt bei dem Autokonzern fortsetzte, konnte sich der Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp, noch bis 2005 auf dem Chefsessel halten. Immerhin schrumpfte nach der von Schrempp eingeleiteten Fusionierung von Daimler und Chrysler sowie der Beteiligung an Mitsubishi innerhalb zwei Jahren der Börsenwert des Unternehmens um 26 Milliarden, der Gewinn halbierte sich auf 6,8 Milliarden DM. Brandl hat sein Buch „Crash Kommunikation“ mit zahlreichen Fakten unterlegt und stellt fest: „Führungskräfte, die unbeirrt am einmal eingeschlagenen Kurs festhalten, auch wenn dieser sich als problematisch erweist und Mitarbeiter längst zu zweifeln beginnen, gibt es nicht nur in Weltkonzernen“. Sein Urteil: „Unternehmen mögen wegen ‚schlechter Zahlen‘ Insolvenz anmelden - sie jedoch ursächlich an ihrer destruktiven Kommunikationsstruktur…“

Scheitern bei komplexen Problemsituationen
Ein besonders fruchtbares Feld für Fehlverhalten im Management sind komplexe Problemsituationen, obwohl es doch die ureigene Aufgabe von Führungspersönlichkeiten ist, ihre Fähigkeiten nicht nur als Schönwetterkapitäne unter Beweis zu stellen. Brandl zitiert an dieser Stelle Franz Reither, der sich mit Forschungen zu komplexen Strukturen einen Namen gemacht hat: „Beim Umgang mit komplexen Problemen besteht die Tendenz, sich dominant zu verhalten. Unerwünschte Entwicklungen werden frontal bekämpft, und es wird versucht, das gesamte Geschehen ausschließlich nach den eigenen Prinzipien zu erklären und zu steuern.“

Peter Brandl lässt in seinem aufschlussreichen Buch die Mitarbeiter nicht aus der Verantwortung. „Sobald ein Vorgesetzter ein wenig energisch wird, breitet sich vorsichtige Zurückhaltung unter den Mitarbeitern aus“. Analog zur Luftfahrt bedeutet dies, so Brandl: Die korrigierende zweite Meinung, die im Cockpit eines Flugzeuges zum Sicherheitssystem gehört, fehlt in den meisten Unternehmen. Nach der Birginair-Katastrophe gehört diese zweite Meinung übrigens zum Pflichtenheft im Crew Resource Management.

Als weiteren Stolperstein im Management nennt Brandl die Zielfixierung im Unterschied zur Zielorientierung. Sich Ziele zu setzen sei notwendig und richtig. „Schlägt Zielorientierung allerdings in Zielfixierung um, wird es riskant, warnt der Autor. Das führe dazu, Handlungsalternativen zu vernachlässigen und offensichtliche Gefahren zu übersehen. Hochproblematisch wird es, wenn der Wahnsinn der Zielfixierung sich selbst ernährt. Fehler eingestehen geht dann gar nicht, Rechtfertigungs-Erklärungen haben Hochkonjunktur. Und wenn das Verhalten dann scheinbar gut begründet ist, muss man es auch nicht ändern. Das lässt sich bei kleinen und großen Unternehmen beobachten aber auch in der Politik oder bei vielen Großprojekten, obwohl ein bitteres Ende sich längst abzeichnet. Vorsicht ist also geboten, wenn mögliche Handlungsalternativen nicht in Erwägung gezogen werden, nur weil sie möglicherweise kurzfristig weniger attraktiv erscheinen.

Fehlende Kontrolle oder Unterstützung
Schlechte Zusammenarbeit, unklare Zuständigkeiten und unterlassene gegenseitige Kontrolle der Cockpitcrew, waren laut einer Untersuchung der US National Transportation Safeity Boards die Ursache für zahlreiche Flugunfälle Mitte der 1990er Jahre. Auch hier entdeckt der Autor wieder vergleichbare Zustände in den Unternehmen, die allerdings heute immer noch bestehen, während man im Flugverkehr Lehren daraus gezogen hat. Ein weiteres weit verbreitetes Phänomen in Unternehmen sind unrealistische Zielformulierungen sowie das Fehlen von kooperativen Unterstützung im Sinne von Fordern und Fördern. Brandl an dieser Stelle: „Wenn die Führungskraft die Mitarbeiter wurschteln lässt und sich eigentlich aus der Führungsrolle ausgeschlichen hat“, sei das ein ähnliche Effekt, wie unrealistische Zielformulierungen, die nur entmutigen. Eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter erfordert auch die Unterstützung des Führungspersonals. Brandl: „Gute Führung bedeutet vor diesem Hintergrund, Orientierung zu geben, Rollen und Aufgaben eindeutig zu klären und so den Rahmen für selbständiges Tun abzustecken“.

Verblüffende Parallelen
Wie kommt es trotz höchster Sicherheitsvorkehrungen immer wieder zu katastrophalen Flugzeugunglücken? Ebenso gut kann man fragen: Wie ist es möglich, dass eine Bank 320 Millionen an eine insolvente US-Bank verschenkt? Crash-Kommunikation zieht verblüffende Parallelen zwischen Luftfahrt und Unternehmen und zeigt, dass der Faktor „menschliches Versagen“ einer fatalen Logik folgt.

Flugzeugführer und Unternehmens-Manager unterliegen wesentlichen gemeinsamen Anforderungen: Klare unmissverständliche Kommunikation ist das A und O, alternatives Denken ist gefragt, Entscheidungen müssen hinterfragt werden können, negative Emotionen müssen vermieden werden, konstruktive Kommunikationsstrukturen müssen geschaffen und erhalten werden, eine Zielfixierung um jeden Preis muss ausgeschlossen werden bzw. rechtzeitig auf den Prüfstand.

Peter Brandl bietet in seinem Buch Crash – Kommunikation einen originellen und hoch aktuellen Zugriff auf grundlegende Fragen der Führung und der Kommunikation. Eine spannende Lektüre, die Managern und Führungskräften zeigt, wann im „Unternehmenscockpit" die Warnlämpchen angehen sollten.

Buchinfo: Peter Klaus Brandl: Crash Kommunikation, Gabal Verlag, ISBN 978-3-86936-055-3, 227 Seiten, Gebunden, 24,90 Euro.

Über den Autor

Peter Brandl begeistert mit seiner lockeren und professionelle Art seit mehr als 20 Jahren Menschen weltweit. Mit über 3.000 Veranstaltungstagen in 13 Ländern und auf drei Kontinenten gehört der Berufspilot, Unternehmer, Fluglehrer und mehrfache Autor zu den unkonventionellsten und gefragtesten Rednern im Markt. Er redet Klartext und seine Appelle sind ein echter Kick. Sein Motto: Durchstarten! Seine Erfahrungen aus der Fliegerei überträgt der Pilot auf Ihre Unternehmens- und Alltagssituationen. www.peterbrandl.com

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